Vermogens

Als je als organisatie of samenwerkingsverband bepaalde doelen wil realiseren, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, dan moet je daar wel toe in staat zijn. Dan moet je over de vermogens beschikken die daarvoor nodig zijn. Vermogens zijn datgene wat je inzet om iets uit te voeren, om goed werk te leveren en daarmee doelen te bereiken. Ze vormen de verbinding tussen het leren en realiseren. We beschrijven hier kort wat het concept vermogens kan betekenen en hoe je er vorm aan kunt geven. In allerlei organisaties onderzoeken we het gebruik van dit concept.

Wat bedoelen we met vermogens?

Wanneer je als mens iets wil bereiken, heb je daar vanalles voor nodig: kennis, vaardigheden, conditie, een maar ook een plan, hulpmiddelen, en dergelijke en er morgen niet te veel in de weg staan. Denk aan het beklimmen van een berg met je wielrenfiets. Dat vraagt in ieder geval van je dat je over een goede fiets en (bijpassende) fietskleding beschikt. Maar bijvoorbeeld ook voldoende zin, een stevige fysieke conditie, doorzettingsvermogen, en kennis van de berg en het weer. Als het aan een of meer van die onderdelen ontbreekt of als ze in een matige staat verkeren, dan wordt het toch een stuk lastiger om op enigszins comfortabele manier de top te bereiken.

Zo is het eigenlijk ook met organisaties. Wanneer die niet over de condities beschikken, of in de conditie zijn, om bepaalde doelen te bereiken, dan lukt het niet. Die condities noemen wij ‘vermogens’: specifieke combinaties van mensen, processen en systemen die er in hun onderlinge samenhang en samenspel voor zorgen dat een organisatie ergens toe in staat is (of nog niet, wanneer het aan die vermogens ontbreekt). Niet alleen een organisatie heeft vermogens nodig, dat geldt ook voor een netwerk, een samenwerkingsverband of een lokale gemeenschap waarin mensen met elkaar iets willen bereiken. Het is onvoldoende als alleen individuen iets kunnen.

Denk aan een bedrijf met fabrieken waarin mensen, met zin en kennis, aan de hand van heldere processen en met ondersteuning van allerlei systemen (machines, e.d.) producten maken: die combinatie zorgt ervoor dat de organisatie beschikt over producerend vermogen. Als een organisatie over een klantenservice beschikt, draagt dat bij aan haar communicatieve vermogen. Of omgekeerd bekeken: een organisatie die over adaptief vermogen wil beschikken, heeft daarvoor (onder meer) flexibele processen nodig en medewerkers die de ruimte en gelegenheid krijgen om zelfstandig beslissingen te nemen.

Zo kun je bijvoorbeeld ook naar duurzaamheidstransities kijken. Lukt het niet om die voor elkaar te krijgen, gaat het onvoldoende snel of kost het te veel moeite, bijvoorbeeld in een bepaalde regio, organisatie of samenwerkingsverband, dan kan het helpen in termen van benodigde of ontbrekende vermogens te denken of op te sporen waarom een vermogen zich onvoldoende laat zien. De kernvraag is dan: wat hebben we nodig om in staat te zijn onze duurzaamheidsdoelen dichterbij te brengen (verondersteld dat je het over die doelen wel eens bent…)? Waaraan ontbreekt het ons of wat zit er in de weg waardoor het niet goed lukt om meters te maken?

Waar komt het begrip vermogens vandaan?

Het begrip ‘vermogens’ is niet nieuw, maar wordt ook nog niet veel gebruikt als we praten over organisaties en hun ontwikkeling. We merken dat veel mensen het een abstract begrip vinden. Dat is eigenlijk wel bijzonder, want we hebben het in het dagelijks spraakgebruik bijvoorbeeld wel over het adaptief vermogen van een organisatie, het lerend vermogen (meestal in de zin van het gebrek eraan) of het vermogen om nieuwe klanten te binden. Maar wanneer we vervolgens proberen af te pellen en concreter te maken waar het dan over gaat, dan wordt het lastiger. Dan wordt al snel aan individuele kwaliteiten gedacht.

Wij zijn op verschillende manieren geïnspireerd in ons denken over vermogens. In de Engelstalige literatuur komen we bijvoorbeeld het begrip capabilities tegen, bijvoorbeeld in de Engelstalige methodiek voor programmamanagement Managing Successful Programmes. Ook in ontwikkelingssamenwerking wordt het begrip capability veel gebruikt, bijvoorbeeld door Peter Morgan. Daar zien we ook het begrip capacity. Het onderscheid tussen capability en capacity is niet heel scherp te duiden, maar het lijkt dat capacity over het grotere systeemniveau gaat en is opgebouwd uit capabilities. Ook op het individuele niveau wordt het begrip capability gebruikt, bijvoorbeeld in de capability benadering van Amartya Sen en Martha Nussbaum (2018).

Het begrip capability ligt dicht aan tegen wat wij bedoelen met vermogens, maar je ziet dat het op allerlei manieren wordt geïnterpreteerd, en vooral op verschillende schaalniveaus. Vermogens in de context van een organisatie, netwerk of samenwerking gaan voor ons om meer dan een ‘optelsom’ van individuele kwaliteiten. Natuurlijk, het zijn uiteindelijk mensen die een vermogen tot leven brengen. Maar die doen dat met gebruikmaking van processen en systemen en beïnvloed door de context waarin ze werken. En dus zul je breder moeten kijken wanneer je een vermogen tot ontwikkeling wil brengen.

Wanneer je naar een goede vertaling van het begrip capability zoekt, kom je bijvoorbeeld uit bij termen als kwaliteiten, vaardigheden, bekwaamheden, competenties, capaciteiten, faciliteiten of functies. Bij de eerste vier gaan de gedachten echter al snel naar hetgeen mensen in huis moeten hebben. Bij competenties kun je ook aan de kerncompetenties van een organisatie denken, en dat komt al meer in de buurt van wat wij bedoelen. Capaciteit refereert bij veel mensen vooral aan ‘aantallen mensen’, en faciliteiten aan machines, systemen en andersoortige hulpmiddelen (waarbij de menskant ontbreekt). Functies, of bedrijfsfuncties, komt als term ook aardig in de buurt, maar is net wat te plat.

Uiteindelijk komen de vermogens van een organisatie samen in een geheel waarvoor allerlei benamingen worden gebruikt: de blauwdruk, het (target) operating model, het business architecture model, de bedrijfsarchitectuur, en dergelijke. In de zakelijke wereld zijn dat bekende begrippen, in de publieke sector veel minder. Wanneer je daar een goed beeld van hebt – en daar ontbreekt het in menig organisatie aan – kun je ook goed bepalen waar eventuele lacunes zitten.

Wat zijn voorbeelden van vermogens?

Je kunt de vermogens van een organisatie (of een samenwerkingsverband) op verschillende manieren of abstractieniveaus bekijken. We noemden hiervoor al een paar voorbeelden. Zoom je in, dan zou je een klantenservice kunnen zien als een vermogen (sommigen zouden misschien zelfs zeggen dat het gebruikte ICT-systeem een vermogen is, maar in onze optiek kom je op het niveau van middelen uit). Zoom je wat verder uit, en kijk je naar het communicatieve vermogen van de organisatie, dan is een klantenservice daar alleen maar een onderdeel van. De vraag is dan: wat hebben we nodig om in goed contact te zijn met onze klant?

Ander voorbeeld: een academie van waaruit opleidingen worden verzorgd voor medewerkers, om daarmee hun ontwikkelen te stimuleren en beter werk te leveren. Ook dat kun je zien als een vermogen. Maar zoom je weer uit, dan is het interessant om het lerend vermogen van de organisatie onder de loep te nemen: de ontwikkeling van medewerkers is namelijk van veel meer zaken afhankelijk dan het volgen van de goede opleidingen. Hoe staat het bijvoorbeeld met de processen, stimuleren die het leren? Welke invloed heeft de huisvesting en de inrichting van de ruimtes op het leren? En de leidinggevenden?

Nog een ander voorbeeld, meer richting de duurzaamheidstransities en specifiek de energietransitie: natuurlijk is daar (veel) producerend vermogen voor nodig, want die duurzame energie moet wel opgewekt worden. Denk aan zonneparken, windmolens en dergelijke. Allerlei organisaties hebben daar hun dienstverlening van gemaakt en beschikken over het vermogen om die infrastructuur aan te leggen. Maar het werken aan de energietransitie vraagt ook samenwerking tussen allerlei organisaties en deelname van mensen en partijen die nu nog aan de zijlijn staan, en dat doet een beroep op samenwerkend en verbindend vermogen.

Kortom, je kunt vermogens als concrete, aanwijsbare onderdelen van een organisatie zien: de afdeling schuldhulpverlening, de business unit waterzuivering of het team dat speelvoorzieningen voor kinderen aanlegt en onderhoudt (inclusief die speelvoorzieningen zelf). Maar je kunt ook holistischer en systemischer kijken: naar datgene wat een organisatie, netwerk of samenwerking in huis heeft (of nodig heeft), dwars door de grenzen van onderdelen heen. Denk dan bijvoorbeeld aan: innovatief vermogen, samenwerkend vermogen, lerend vermogen, verandervermogen, adaptief vermogen, strategisch vermogen, etc.

Hoe zijn vermogens opgebouwd en hoe ontrafel je ze?

Wanneer je hebt bepaald welk vermogen je wil ontwikkelen of versterken, kun je de werkelijke situatie in kaart brengen (as is, IST-situatie), een beeld schetsen van de wenselijke situatie (to be, SOLL-situatie) en het te overbruggen verschil daartussen definiëren. Er zijn allerlei ‘brillen’ beschikbaar waarmee je dat kunt doen. Zo gebruikt MSP in haar manual uit 2011 het POTI-model, bestaande uit Processen, Organisatie, Technologie en Informatie. Andere bedrijfskundige modellen, zoals het 7S-model van McKinsey en het DOR/ESH-model van TwynstraGudde, geven net weer andere ordeningen, maar komen uiteindelijk min of meer op hetzelfde neer.

Wij zien vermogens als een combinatie van mensen, processen en systemen, die je op individueel, team, vak, organisatie en contextniveau kan bekijken. In onderstaande tabel hebben we uitgewerkt tot welke aspecten dat kan leiden. Elk van deze aspecten kun je aandacht geven om een vermogen tot ontwikkeling te brengen. Het zijn overigens slechts voorbeelden. Schuif je meer naar rechts op, dan neemt de veranderbreedte toe; schuif je naar beneden op, dan neemt de veranderdiepte toe. Hoe breder en dieper, hoe complexer.

Neem bijvoorbeeld adaptief vermogen. Je kunt dan bijvoorbeeld kijken wat individuen nodig hebben aan hulpmiddelen, speelruimte en kennis om zelf adaptiever te worden. Maar wil je als organisatie adaptiever worden, dan helpt het niet om alleen op individueel niveau te interveniëren. Dan zul je ook moeten kijken naar het teamniveau (of afdeling of andere vorm van collectief): wat heeft een team nodig, bijvoorbeeld aan (nieuwe) werkwijze? Welke rituelen moeten dan doorbroken worden?

Teams in een organisatie opereren doorgaans niet solitair; die worden in hun functioneren beïnvloed door wat er op organisatieniveau wordt bedacht en gedaan. Denk bijvoorbeeld aan de huisvesting: in hoeverre maakt die flexibel werken mogelijk? Wat zijn de (on)mogelijkheden op technologisch vlak, bijvoorbeeld qua ICT-systemen? Hoe hard wordt er vastgehouden aan bepaalde structuren of is het mogelijk snel te schakelen tussen wisselende teams? En in hoeverre is de cultuur ondersteunend?

Vervolgens is het de vraag in hoeverre het adaptieve vermogen onder invloed staat van de context waarin de organisatie opereert. Zijn er bijvoorbeeld wet- en regelgeving of afspraken in de branche die maken dat een organisatie wel flexibel wíl kunnen handelen, maar dat niet mag? Het kan bijvoorbeeld verboden zijn bepaalde nieuwe diensten aan te bieden. Kortom, welke invloeden – actoren en factoren – vanuit de omgeving zorgen ervoor dat het vermogen wel of niet tot wasdom kan komen?

Tenslotte kun je nog het vakniveau onder de loep nemen. In dit geval kun je bijvoorbeeld de vraag stellen vanuit welk vakgebied je je inspiratie haalt om het adaptieve vermogen te ondersteunen en ontwikkelen en in hoeverre dat vak een plek heeft binnen de organisatie. Wij zien organisaties al snel de vlucht naar voren nemen naar het implementeren van Scrum, SAFe en andere agile methodieken. Maar hoe – en vooral door wie – wordt dat goed geborgd, onderhouden en doorontwikkeld?

Het gaat dus om in- en uitzoomen en bepalen op welk niveau, of welke niveaus, je wil interveniëren om een vermogen tot ontwikkeling te brengen. Vaak weet je aan het begin nog niet goed waar de hefboom zit, waarmee je de meeste impact maakt. In het doen ontstaat inzicht en kun je bijsturen.

Stapsgewijs ontwikkelen van vermogens

Er zijn, kortom, veel facetten die potentieel aandacht vragen. De uitdaging is om niet met alles tegelijkertijd aan de slag te gaan, maar steeds uit en in te zoomen en van daaruit keuzes te maken: wat pakken we in deze fase aan en hoe draagt dat bij aan de baten die we willen realiseren?

Het ontwikkelen van vermogens vraagt om:

  • Werken op meerdere schaalniveaus (individu, team, organisatie, …)
  • Interveniëren op meerdere lagen (systemen, processen, mensen)
  • Derhalve inzetten van een breed arsenaal aan interventies (en zeker niet alleen maar formele leerinterventies, zoals trainingen en opleidingen)
  • Afgestemd op de specifieke situatie en doelen van een organisatie (of delen van een organisatie, netwerk van organisaties, samenwerkingsverband, …)

Dat begint bij goed in beeld brengen hoe de werkelijke situatie eruitziet, startend met een narratieve beschrijving van een vermogen en vervolgens verder inzoomend op de onderdelen. Vervolgens uitwerken hoe de gewenste situatie er op die onderdelen en op het geheel uitziet. En daarna bekijken waar de grootste belemmeringen of de beste kansen liggen om een eerstvolgende stap te maken. Van daaruit kun je een aantal belemmeringen of kansen kiezen, bijvoorbeeld in de vorm van enkele teams waar je in de komende fase als eerste mee aan het werk gaat. Per fase bepaal je opnieuw waar je de focus op zet.

Vermogensontwikkeling als hefboom

We hebben ons hier gericht op vermogensontwikkeling, als hefboom voor het tot stand brengen van doelen. Je kunt er, zoals we hebben laten zien, verschillende kanten mee op. De meer holistische en systemische kijk die we hebben aangereikt, staat nog redelijk in de kinderschoenen. Is het makkelijk om vermogens op die manier te pinpointen en aandacht te geven? Niet altijd. Het vraagt soms echt even spitten en speuren waar de schoen wringt, welk vermogen dan aandacht vraagt en waar je je dan vervolgens op richt (individueel niveau, teamniveau, etc; mensen, processen en/of systemen). Is het altijd nodig om in een programma door deze bril te kijken? Wellicht niet. Maar het is zeker de moeite waard om te onderzoeken wat het oplevert.

Eerder schreven we deze blogs over vermogens: